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傾聽、細看、好說 人才重經營輕管理

國內知名的管理學者酗h軍教授曾經提到：Management在東方社會被翻譯成「管理」其實是很不恰當的。因為在企業中只要談到管理，想到的就是設計制度及運用管控手法達到管人理事或管事理人的目的，然而Management真正的意涵應該是領導者在組織中創立團隊合作的文化氛圍，讓成員為組織努力完成共同的使命與目標，簡言之就是「群策群力、以竟事央v。換句話說，領導者在競爭激烈的商業環境中，若只想「管理」人才而不是「經營」人才，將會在人才競賽中提前OUT。 關愛囚犯避免遺珠之憾 我因職務之故，經常有機會參與組織教育訓練，並擔任講師。記得在一次企業主管的訓練中，我列出了一份矩陣圖（參照圖一）。 其中我把橫軸用行動力（主動、被動）、縱軸用思考方式（正面、負面），請學員們幫忙找出組織中常見的4種類型的人，很快的大家就把既主動又具備正面積極思考能力的人歸類到「選手區(Player)」；然後我們繼續再找「愛抱怨的人(Complainer)」，於是大家把有行動能力但思考卻常常陷入負面情緒的人歸類到這一區；然後把具備主動積極態度但卻處於被動狀態的人歸類到「過客區(Passenger)」；當然最後既不主動又常常愛抱怨的人就落到「囚犯區(Prisoner)」。接著我再問學員，那你會如何處置這些人？於是有人舉手回答說︰「首先這些囚犯應該會在景氣不好的時候，列入優先開除的對象；再來是給過客跟愛抱怨的人機會，看他們會不會改變；最後留下選手給他更好的條件為公司打拼。」 我用這位學員的回答問了在座的同學，幾乎超過一半的人都舉手同意這樣的說法，因此可以肯定這是普遍存在現有組織中，僱主對員工的管理思維模式。於是我又再問那位回答的學員，那如果囚犯區的人曾經是企業內部的開路先鋒、對企業有過貢獻的人，你也同樣會把他列入開除的名單嗎？這時候，全場黯然無聲。 這個活動讓參與學員明白，如果企業所倚賴的員工，有一天發現提案與建議未受到上級的肯定，因而沮喪並心中開始抱怨時，便有可能不再積極主動地參與公司的政策。這時候若領導者未能發現這種情況，很容易就失去了一位得力的員工。所以，當你是組織領導人的時候，如果把每位員工都當成是人才來經營的話，隨時了解員工的認知現況，調整教育訓練的內容與項目，你就不會到處找人才；而是人才到處想找你。 Coach&Mentor雙管齊下 叛將變戰將 2009年台灣兩大面板廠2百位設計與製造工程師集體出走至中國集團，並在短短9個月內完成生產線的建置產出110吋面板；2011年台灣積體電路大廠資深研發處長帶槍投靠韓國競爭廠商；2014年8月台灣IC設計大廠爆發多位研發工程師帶走相關研發資料，集體投靠陸資競爭對手。這樣的新聞在現今的企業競爭商場上不斷上演，然而這些曾經的戰將為何會變成今日叛將，除了金錢的誘因之外，最重要的原因是什麼？難道只是因為在新的企業環境中，他們可以找到自我實現的夢想，可以有他們發揮的空間嗎？想必未然，這些出走者的行為改變絕對不是1天、2天的事情，如果企業領導者的思維不做改變，這樣的案例幾乎每年都會出現而且會越來越多。 就上述的例子來說，領導人對於人才的經營就像日常管理模式，要隨時了解與改變教育訓練規劃的策略，我們就從上述的矩陣圖來進一步討論規劃訓練的策略模式。例如︰當你的員工因工作或提案未受肯定而陷入沮喪情境時、或是新進員工因對環境不熟而感到慌張時，這時最需要給予的訓練模式就是採取主題式的帶領(Mentor training)，讓少數mentee共同參與討論，並引導陷入負面情緒或新進的員工脫離負面情境，這個訓練模式的設計最重要的是，不一定要在正式的訓練空間才可以完成，可以透過懋|或是假日聚會來完成，目的就是讓曾經的選手重拾信心，讓新進人員可以紮根企業文化；當發現員工對公司所交代任務能積極面對，但對於目標的達成總是遙遙無期時，這個時候最需要給予的訓練模式就是目標式的教導(Coach training)，這個訓練模式的設計最重要的是訓練評量的設計，因為評量的設計決定了訓練課程執行是否有效，而訓練者(Coach)的目的就是要教導無法有效執行任務的員工，如何運用工具與流程將任務逐一完成，透過不斷地分析與解構案例，直到員工能獨立完成團隊任務為最終目標。

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